مايكروسوفت تنويع استراتيجية بت

"استراتيجية التنويع" قوالب باور بوينت بت الشرائح الصور الرسومات والمواضيع.

استراتيجيات لوجستية لدخول أسواق جديدة عرض باور بوينت مع الشرائح.

إذا كنت تكافح من أجل إشراك الجمهور مع استراتيجية اللوجستية الخاصة بك والتخطيط عرض بت، الجواب فقط قد تقع في منطقتنا بويربوانت الشريحة الشريحة الجاهزة. تحميل ملف عينة بت يساعد في فهم أفضل لإدارة سلسلة التوريد، وسلاسل التوريد، وإدارة المخزون، والنقل الخ وعلاوة على ذلك، لدينا نموذج بت يساعد أيضا لمناقشة تفاصيل إدارة حول تدفق البضائع في منظمة مع موظفيها. أفضل جزء هو أنه يمكنك الحصول على ميزة تنافسية، والحد من مخاطر الأعمال وكذلك بناء علاقات جيدة مع المستهلكين من خلال إجراء اتصال بصري مذهل حول استراتيجية لوجستية الخاص بك. وأخيرا، لجعل هذا العرض سطح السفينة حزمة كاملة قمنا بإدراج قوالب بويربوانت الحصرية مثل تحديد استراتيجية دخول السوق، ووضع خطة واستراتيجية التخفيف من المخاطر، والجدول الزمني لتطوير السوق، والتحديات الرئيسية والعقبات الخ باختصار، العثور الكبير هنا هو أن إنقاذ الخاص بك الوقت الثمين عرضنا بويربوانت يجب تحميل لمنسق لوجستي إلى ضابط الخدمات اللوجستية ومدير سلسلة التوريد. شجع الأفكار على أن تتشكل من جديد. استراتيجياتنا اللوجستية لدخول أسواق جديدة كاملة بويربوانت سطح السفينة مع الشرائح جرأة أفكارك.

مصفوفة أنسوف لاستراتيجية النمو بت أيقونة.

نداء إلى المميزين مع شركائنا في أنسوف مصفوفة لاستراتيجية النمو بت أيقونة. وسوف يعترفون بفوائد علامتك التجارية.

استراتيجية تطوير المنتجات قوالب بويربوانت ميكروسوفت.

وبالنظر إلى التغيير المستشري في طعم المستهلكين وتفضيلاتهم، فإن المسوق دائما مشغول بوضع استراتيجيات جديدة لإطلاق منتج جديد بنجاح في السوق. ولذلك فهو يحتاج إلى استراتيجية تطوير المنتجات قوالب بويربوانت ميكروسوفت. وقد تم وصف عملية سلسلة تطوير المنتجات عن طريق محامل مدمجة على مدار الساعة التي تصور أن التنفيذ في الوقت المناسب من كل نشاط ضروري لضمان سلاسة أداء عملية تطوير المنتجات الجديدة بأكملها. الأنشطة التي تغطيها لنا هي استراتيجية التنويع، تحليل سوت، استراتيجية تطوير المنتجات، استراتيجية اختراق السوق واستراتيجية تطوير السوق. استراتيجيات دورة حياة المنتج يوفر العرض بت بويربوانت إجابات لجميع الأسئلة مثل من هو الهدف المنتج؟ ما الفائدة المتوقعة من المنتج؟ كيفية وضع المنتج داخل السوق؟ ما هي استراتيجيات التسويق التفاضلية التي يتم اتباعها بالمقارنة مع المنافسين؟ وينبغي أن يكون لاستراتيجية تطوير المنتجات نهج منظم، في غياب أي فشل المنتج هو النتيجة. الاستفادة من نهج مدروس لدينا في تبرير الفكر والأبحاث المتعلقة بمنتج تطوير بويربوانت سبيل المثال الجديد. التغيير هو اليقين في المستقبل. لدينا بت & تمكنك من الاستفادة منه.

التنويع في الإدارة الاستراتيجية تصميم الشرائح بويربوانت.

إعطاء كل التفاصيل الاعتبار الكامل مع تنويع لدينا في الإدارة الاستراتيجية تصميم بويربوانت الشرائح. تجنب التوصل إلى استنتاجات متسرعة.

مصفوفة أنسوف لاستراتيجية النمو بت خلفية الرسومات.

لدينا أنسوف مصفوفة لاستراتيجية النمو بت خلفية الرسومات تساعد العملاء على بناء ثروة. أنها تضمن أنها كسر الكود.

استراتيجيات عامة أمثلة عرض بويربوانت.

تحالفات قوية مع استراتيجياتنا العامة أمثلة عرض بويربوانت. سوف تقوم بتدعيم السندات الدائمة.

مصفوفة أنسوف لاستراتيجية النمو بت أمثلة الشرائح.

أعطى الرب لك هدية. اسمحوا لنا أنسوف مصفوفة للنمو استراتيجية بت أمثلة الشرائح تساعدك على مشاركتها مع الآخرين.

مصفوفة بويربوانت الشريحة الأفكار.

كنت الملعب أفكارك بسرعة وصحيح. منحهم منحنى لدينا مصفوفة بويربوانت الشرائح الأفكار.

مخطط التخطيط التنظيمي مخطط بويربوانت تصميم الشرائح.

لدينا مخطط التخطيط التنظيمي خطوات تصميم بويربوانت الشرائح تسمح جهد جهد. سوف تشعر بالتأكيد في الأخدود.

وضع استراتيجيات للنمو تقليص بت عروض عينة.

عرض قلب الذهب مع استراتيجياتنا النامية لتقليل النمو بت عروض عينة. إثبات اعتقادك في كونه رحيما.

مصفوفة أنسوف لاستراتيجية النمو عرض الشرائح بويربوانت.

تأكد من الفحص الدؤوب مع شركائنا في أنسوف مصفوفة لاستراتيجية النمو عرض الشرائح بويربوانت. إعطاء كل التفاصيل التركيز الذي يستحق.

أنواع استراتيجيات مستوى الشركات الرسم البياني مثال بويربوانت.

لدينا أنواع من استراتيجيات مستوى الشركات الرسم البياني مثال بويربوانت صفقة كبيرة. وهي تضمن إنجازات تتجاوز التوقعات.

تحميل سليديتيم عرض التطبيق.

أول من أي وقت مضى، مجانا بت خدمات التصميم التطبيق الذي يتيح لك تقديم طلب الشرائح بويربوانت الخاص بك على الذهاب. إنها أسرع وأسهل طريقة لإرسال طلبات شرائح العرض التقديمي المخصصة. فقط انقر، إضافة نص وتقديم طلبك باستخدام التطبيق، والحصول على عرض تقديمي رائع بويربوانت مرة أخرى.

استراتيجية التنويع - بويربوانت بت العرض.

استراتيجية التنويع. الخطوط العريضة. مقدمة: القضايا الأساسية الاتجاه على الدوافع الزمنية للتنويع - النمو وانتشار المخاطر - تنويع وقيمة المساهمين: اختبارات بورتر الثلاثة الأساسية. ميزة تنافسية من التنويع.

عمليات البحث ذات الصلة لاستراتيجية التنويع.

بويربوانت عرض الشرائح حول 'استراتيجية التنويع' - جانا.

سياسة التحميل: يتم توفير المحتوى على الموقع الإلكتروني لك كما هو لمعلوماتك والاستخدام الشخصي وقد لا تباع / مرخصة / المشتركة على مواقع أخرى دون الحصول على موافقة من المؤلف. أثناء التنزيل، إذا لم تتمكن من تنزيل عرض تقديمي لسبب ما، فقد يكون الناشر قد حذف الملف من خادمه.

مقدمة: القضايا الأساسية.

دوافع للتنويع.

- النمو وانتشار المخاطر.

- التنويع وقيمة المساهم: اختبارات بورتر الثلاثة الأساسية.

ميزة تنافسية من التنويع.

التنويع والأداء: الأدلة التجريبية.

ريلاتنيس في التنويع.

تحديد استراتيجية الشركة، وصف بعض الأسباب التي تجعل الشركات تنويع وتحديد ووصف أنواع مختلفة من تنويع الشركات، وتقييم مزايا وعيوب المرتبطة بكل منها.

تحديد مصادر التآزر في الشركات المتنوعة مع وصف أسباب التآزر التي يصعب تحقيقها.

استكشاف العلاقة المعقدة بين التنويع وأداء الشركة.

وعلى وجه الخصوص، استكشاف تأثير المديرين والتفكير الإداري على العلاقة بين التنويع والأداء.

تعريف إستراتيجية الشركة.

وتطرق إلى السؤال التالي: "ما هو نطاق ونطاق المشروع المناسب؟"

يؤثر على كيفية ومدى تنوع الشركات.

فالاستراتيجيات الناجحة للشركات ليست مجرد نتاج للتعريف الناجح.

أيضا نتيجة للقدرات التنظيمية أو الكفاءات التي تسمح للشركات لاستغلال الاقتصادات المحتملة / أوجه التآزر التي كبيرة الحجم أو التنوع يمكن أن تقدم.

الاستفادة الكاملة من الموارد والقدرات الموجودة.

للهروب من بيئات الصناعة غير مرغوب فيها أو غير جذابة.

استخدام التدفقات النقدية الفائضة.

أفقي أو تنويع ذات الصلة.

إستراتيجية إضافة خطوط المنتجات / الخدمات ذات الصلة أو ما شابه ذلك إلى الأعمال الأساسية القائمة، إما من خلال الاستحواذ على المنافسين أو من خلال التطوير الداخلي للمنتجات / الخدمات الجديدة.

أفقي أو تنويع ذات الصلة.

الفرص لتحقيق وفورات الحجم والنطاق.

فرص لتوسيع عروض المنتجات أو التوسع في مناطق جغرافية جديدة.

عيوب التنويع ذات الصلة.

تعقيد وصعوبة تنسيق مختلف الأعمال التجارية ولكن ذات الصلة.

تكتل أو تنويع غير ذات صلة.

وتتبع الشركات هذه الاستراتيجية لعدة أسباب:

الاستمرار في النمو بعد الأعمال الأساسية قد نضجت أو بدأت في الانخفاض.

للحد من التقلبات الدورية في إيرادات المبيعات والتدفقات النقدية.

وكثيرا ما يفتقر المديرون إلى الخبرة أو المعرفة بشأن أعمال شركاتهم.

وتنطوي قرارات التنويع على قضيتين أساسيتين:

هل يتم إدخال الصناعة أكثر جاذبية من أعمال الشركة القائمة؟

هل يمكن للشركة تأسيس ميزة تنافسية داخل هذه الصناعة لإدخالها؟ (أي ما أوجه التآزر بين الأعمال الأساسية والأعمال الجديدة؟)

وينبغي أن يكون الهدف من التنويع خلق قيمة أو ثروة تتجاوز ما تتمتع به الشركات دون تنويع.

التآزر: يجب أن تكون قيمة الشركة المجمعة بعد الاستحواذ أكبر من قيمة الشركتين قبل الاستحواذ.

استغلال اقتصادات الحجم الكبير.

انخفاض تكاليف الوحدة مع زيادة في الإنتاج.

استغلال اقتصادات النطاق.

استخدام نفس المورد للقيام بأشياء مختلفة.

فالعديد من الأصول في الشركات المستحوذ عليها لا تقدر قيمتها بأقل من قيمتها، حيث يسعى المديرون إلى استغلال هذه الفرص وتحسين عملياتهم وإضافة قيمة إلى أعمالهم.

ويستمد التآزر في التنويع من نوعين رئيسيين من الترابط:

التشابك التشغيلي - التآزر من تقاسم الموارد عبر الشركات (مرافق التوزيع المشتركة، والعلامات التجارية، R & D المشتركة)

االرتباط االستراتيجي - التآزر على مستوى الشركات المستمدة من القدرة على تطبيق قدرات إدارة مشتركة على مختلف األعمال.

مشكلة االرتباط التشغيلي: - قد تتقلب المنافع من حيث وفورات النطاق بسبب التكاليف اإلدارية التي ينطوي عليها استغاللها.

سوء فهم كيفية "تناسب" أنشطة التنويع أو تنسيقها مع الشركات القائمة.

عملية الاستحواذ محفوفة بالمخاطر.

وقد يفشل المديرون في إجراء تحليل استراتيجي كاف لمرشح الاقتناء.

سوف غالبا ما تحاول إكمال الصفقة بسرعة كبيرة قبل أن يبدأ المشترين المحتملين الآخرين حرب العطاءات.

وكثيرا ما يركز المديرون على الميزات الجذابة للمرشح، مع إيلاء اهتمام أقل للسمات السلبية.

حتى بعد إجراء عملية الاستحواذ، يجب على المديرين دمج الأعمال الجديدة في محفظة شركاتهم الحالية.

الاختلافات في الثقافات التنظيمية.

هل ينبغي أن تكون الأعمال الجديدة عملية قائمة بذاتها أم ينبغي دمجها في إحدى الشركات القائمة؟

المشاكل المرتبطة بالتنمية الداخلية للشركات الجديدة.

معظم المشاكل بسبب وقت كبير والاستثمار المطلوب لإطلاق أعمال جديدة.

وفي المتوسط، تتطلب معظم خطوط الإنتاج الجديدة 10 سنوات قبل توليد التدفقات النقدية الإيجابية وصافي الدخل.

70.2 63.5 53.7 53.9 39.9 37.0.

29.8 36.5 46.3 46.1 60.1 63.0.

النسبة المئوية للشركات المتخصصة (الأعمال الفردية، والأعمال التجارية المتكاملة رأسيا والمهيمنة)

النسبة المئوية للشركات المتنوعة (الأعمال ذات الصلة والأعمال غير ذات الصلة)

ولكن منذ أواخر 1970، تناقص التنويع.

1949 1954 1959 1964 1969 1974.

ما هي العلاقة بين التنويع وأداء الشركات؟

فالأكاديميون والاستشاريون والمجتمع المالي لديهم نظرة خافتة على التنويع.

وتشير بعض الدراسات إلى أن التنويع خارج نطاق الأعمال الأساسية يؤدي إلى انخفاض الأداء.

وقد كانت اتجاهات التنويع مدفوعة بالمعتقدات وليس الأدلة: - يعتقد أن تنويع الستينيات والسبعينات كان مربحا؛ 1980s و 90s التنويع ينظر إلى قيمة تدمير.

الأدلة التجريبية غير حاسمة - لا توجد نتائج متسقة حول تأثير التنويع على الربحية، أو على التنويع المرتبط وغير المرتبط.

بعض الأدلة على أن مستويات عالية من التنويع تضر بالربحية.

في المتوسط،

قيمة حامل للمشترين.

عوائد إيجابية للمساهمين.

العائد على صافي الأصول (٪)

مؤشر تنوع المنتجات.

يلخص العرض نتائج الدراسة التي سعت إلى تحديد مقدار العوامل المختلفة، بما في ذلك جاذبية الصناعة، واستراتيجية الأعمال، واستراتيجية الشركة تسهم في الأداء.

وتشير النتائج إلى أن جاذبية الصناعة واستراتيجية العمل معا شرح أكثر من 99٪ من الاختلاف في أداء وحدة الأعمال.

استراتيجية الشركة ليس لها تأثير واضح على الأداء!

وخلصت دراسات إضافية إلى أن استراتيجية الشركات نادرا ما تسهم مساهمة كبيرة في قيمة المساهمين.

وتظهر الدراسة الأخيرة في معرض أدناه:

تصنيف الشركات في 4 مجموعات التنويع الأداء هو متوازن بشكل ملحوظ.

ومن المرجح أن تكون الشركات ذات الأداء العالي أكثر تنوعا لأنها أقل تنوعا.

ومن المرجح أن تكون الشركات منخفضة الأداء أقل تنوعا بقدر ما تكون أكثر تنوعا.

وعلى الرغم من أن التنويع كان كارثيا بالنسبة لكثير من الشركات، فإن الشركات المتنوعة يمكن أن تكون ناجحة أيضا.

وقد وجدت الدراسات عدم وجود اختلافات واضحة بين الشركات ذات الأداء العالي والمنخفضة الأداء على طول عدة أبعاد استراتيجية هامة.

النمو - كانت الرغبة في الهروب من الصناعات الراكدة أو المتناقصة واحدة من أقوى دوافع التنويع (التبغ، النفط، الدفاع).

- ولكن النمو يرضي الإدارة لا أهداف المساهمين.

--استراتيجيات النمو (من خلال الاستحواذ)، تميل إلى.

وتدمير قيمة المساهمين.

المخاطر - يقلل التنويع من تباين تدفقات الأرباح.

انتشار - ولكن، لا تخلق عادة قيمة للمساهمين، حيث يمكن للمساهمين عقد محافظ متنوعة.

- يظهر نموذج التسعير الأصول كابيتال أن التنويع يقلل المخاطر غير المنتظمة لا المخاطر المنهجية.

الربح --For التنويع لخلق قيمة المساهمين، والفعل.

من جلب مختلف الشركات تحت المالك المشترك-

السفينة يجب بطريقة أو بأخرى زيادة ربحيتها.

إذا كان التنويع هو خلق قيمة المساهمين، يجب أن تلبي ثلاثة اختبارات:

1. اختبار الجاذبية: يجب أن يكون التنويع موجها نحو الصناعات الفعلية أو المحتملة جاذبية.

2. تكلفة اختبار الدخول: يجب أن لا تكلف تكلفة الدخول جميع الأرباح المستقبلية.

3. الاختبار الأفضل: إما أن تحصل الوحدة الجديدة على ميزة تنافسية من ارتباطها بالمؤسسة، أو العكس بالعكس. (أي التآزر يجب أن يكون حاضرا)

تحديد محفظة أعمال الشركة - التنويع، الاستحواذ، سحب الاستثمارات.

تخصيص الموارد بين مختلف الشركات.

صياغة استراتيجية لمختلف الشركات.

التحكم في أداء الأعمال.

تنسيق الأعمال وخلق التماسك والتوجيه العام للشركة.

القيود المفروضة على اللامركزية. عدد قليل من الشركات المتنوعة تحقيق تقسيم واضح في صنع القرار بين الشركات ومستويات الشعب. ويتواصل الحوار والصراع بين مديري الشركات ومديري الشعب بشأن القضايا الاستراتيجية والتشغيلية على السواء.

توحيد إدارة الشعب. وعلى الرغم من إمكانيات الانقسامات للتمييز بين الاستراتيجيات والهياكل والأساليب --- قد تفرض النظم المؤسسية التوحيد.

إدارة العلاقات بين الأقسام. وتتطلب إدارة العلاقات بين الشعب هياكل أكثر تعقيدا مثل هياكل المصفوفات التي يفرض فيها الهيكل الوظيفي و / أو الجغرافي على هيكل المنتج / السوق.

وتنجم استراتيجيات التنويع الناجحة عن قدرة المديرين على تنمية المهارات والكفاءات في إدارة التنويع.

يجب على المديرين تطوير نوعين مهمين من النماذج الذهنية:

يجب أن يكون لديها فهم متطور من تنوع شركتهم والارتباط التي تحدد شركاتهم.

إن فهم كيفية ارتباط أعمال شركتهم أمر مهم لسببين:

وسوف تؤثر على كيفية وصف المديرين لمنظماتهم لأصحاب المصلحة المهمين.

كما أن تفاهمات المديرين تصف أو تقترح كيف ترتبط أعمالهم ببعضهم البعض.

كيفية تنسيق أنشطة الشركات من أجل تحقيق التآزر.

كيفية تخصيص الموارد لمختلف الأعمال في شركة متنوعة.

ما إذا كان ينبغي أن تكون مركزية الأنشطة الوظيفية المختلفة مثل الهندسة والمالية والمحاسبة والتسويق والمبيعات والإنتاج، والبحث والتطوير في المقر الرئيسي للشركة أو أن تكون لامركزية وتشغيلها من قبل مدراء سبو.

كيفية تعويض ومكافأة مديري وحدات الأعمال بحيث تتماشى أهدافهم وأهدافهم بشكل أفضل مع أهداف المنظمة.

يتعلم المديرون من التجربة والخطأ.

ويقيمون نجاح القرارات الاستراتيجية السابقة.

تصبح هذه المعتقدات المكتسبة جزءا لا يتجزأ من إجراءات التشغيل الروتينية للمنظمة.

من الصعب عادة على منافسيه لتقليد.

وستتمتع الشركات التي لديها أفرقة إدارية تتمتع بخبرة أكبر في إدارة التنويع بأداء أعلى من تلك التي لا تملك تلك الخبرة.

وتشير الأدلة إلى أن أداء سوق الأوراق المالية للشركة يرتبط ارتباطا مباشرا بتجربة التنويع (انظر المعرض على الشريحة التالية).

الحجم وحده لا يضمن للشركات ميزة.

والتنسيق المطلوب لاستغلال وفورات الحجم والنطاق لا يخلو من التكلفة.

حجم يخلق تحديات وصعوبات إضافية، بما في ذلك مشاكل الاتصال والتنسيق.

العامل الحاسم في تحديد النجاح هو مستوى الخبرة الإدارية في صياغة وتنفيذ استراتيجية الشركة.

أكثر صعوبة بالنسبة للشركات المتنوعة.

يمتلك مدراء الشركات الكبيرة المتنوعة مجموعة متنوعة من النماذج الذهنية المتطورة التي توفر لهم تفاهمات قوية حول كيفية إدارة شركاتهم.

ميكروسوفتس استراتيجية التنويع حالة الحل والجواب.

في نوفمبر 2005، أطلقت مايكروسوفت إكس بوكس ​​360، أحدث وحدة تحكم اللعبة. كان هذا الحدث استثنائية، وليس لرجال الأعمال براقة والصحفيين متوقفة حول هذا الحدث، جو الحزب فائقة تراجع رائع صحراء موهافي، أو عمالقة التكنولوجيا لوحات المفاتيح المبهرة الرسومات في جميع أنحاء قاعة المؤتمرات. بدلا من ذلك، شغل الهواء مع خليط من الخوف والإثارة حول جدوى استراتيجية جديدة للتغلب على المجتمع ويندوز بيسي. سأل الجميع في الغرفة إذا كانت الشركة يمكن أن تستعيد مجدها الماضي عن طريق دخول مناطق جديدة. ما هي الفرص والتحديات التي كان يتساءل، ومن المتوقع من الشركة في الأسواق التي لديهم فائدة حصرية؟ ما هي الاستراتيجيات المحددة التي يتعين اتخاذها لاستغلال الفرص والتصدي للتحديات؟ ما هو أفضل مايكروسوفت يمكن تنفيذ استراتيجية التنويع؟

المصدر: جامعة هونغ كونغ.

تاريخ الإصدار: 9 نوفمبر 2006. برود #: HKU617-بدف-إنغ.

تنويع مايكروسوفت.

ديفيد بارك.

التعليقات (0)

الرجاء تسجيل الدخول لاضافة تعليق.

نسخة من تنويع مايكروسوفت.

ويعتقد بالمر أن هذا سيساعد شركته توسيع قاعدة المستخدمين هائلة من 1.3 مليار عملاء ويندوز في جميع أنحاء العالم.

أحدث جهاز لوحي & كوت؛ سورفيس & كوت؛ من المقرر أن يصدر في 26 أكتوبر / تشرين الأول. كيف يرتبط ذلك بالفصل السابع؟ أمثلة أبل الدخول في الأعمال التجارية للهاتف المحمول مع اي فون.

دخول نستله في الأعمال التجارية أغذية الحيوانات الأليفة مع شراء رالستون. مايكروسوفت توسع باستخدام التنويع ذات الصلة للانتقال إلى خطوط جديدة من الأعمال التي يأملون استخدامها لجذب المزيد من العملاء المحتملين. اقتباسات اقتباسات money. cnn / 2012/10/10 / تيشنولوغي / ميكروسوفت-غادجيتس / index. html.

ريتشارد، دافت L. الإدارة. الطبعة التاسعة. N. p .: سنغاغ ليارنينغ، 2010. برينت.

إيد = إل يتميز الجهاز اللوحي بالعديد من المواصفات اللوحية القياسية الآن، بما في ذلك شاشة لمس عالية الوضوح مقاس 10.6 بوصة وواجهة أمامية وخلفية. والكاميرات، والتي تناسب كل ما يصل إلى 9.3 ملليمتر، 1.5 رطل الإطار.

سوف اللوحي تشغيل ويندوز 8 وهو أول كمبيوتر التجارية التي مايكروسوفت مصممة مباشرة وبيعها.

النسخة الكاملة من ويندوز 8 ستكون متاحة بعد ثلاثة أشهر في الإصدارات 64- و 128 جيجابايت. تخطط ميكروسوفت لتعيين نقطة سعرها في نفس المنطقة مثل أولترابوكس، والتي عادة ما تدور حول 1000 $. مايكروسوفت السطحية.

أنواع التنويع التنويع ذات الصلة - الانتقال إلى أعمال جديدة ذات صلة بأنشطة الشركة التجارية القائمة.

تنويع غير ذات صلة - التوسع في خط جديد تماما من الأعمال.